lunes, 3 de diciembre de 2007

Connecting to Compete;

El estudio del Banco Mundial Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy revela las diferencias que marca tener o no tener una buena logística

La capacidad de conectarse es crucial para que países y regiones aumenten su competitividad

06/11/2007

La logística del comercio internacional, o la capacidad de conectarse con mercados internacionales para transportar bienes, es crucial para que los países en desarrollo aumenten su competitividad, se beneficien de la globalización y logren reducir la pobreza en un mundo cada vez más integrado, dice el nuevo estudio del Grupo del Banco Mundial: Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy (Vincularse para competir: la logística del comercio internacional en la economía mundial).


El estudio, titulado Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy (Vincularse para competir: la logística del comercio internacional en la economía mundial), se basa en una encuesta mundial de agentes de carga internacional y compañías de transporte expreso. En el documento se indica que, en un mundo en el que la previsibilidad y la confiabilidad cobran aún más importancia que los costos, es crucial facilitar la capacidad de vincular empresas, proveedores y consumidores.

"La posibilidad de vincularse con los mercados del mundo está convirtiéndose rápidamente en un aspecto clave de la capacidad de los países de competir, crecer, atraer inversiones, crear empleos y reducir la pobreza", dijo Danny Leipziger, vicepresidente del sector de Reducción de la Pobreza y Gestión Económica del Banco Mundial. "Pero para aquéllos que no pueden conectarse, los costos de la exclusión son cada vez mayores".

De acuerdo con el estudio, que incluye un índice de desempeño logístico (se adjunta documento), Singapur, un gran centro mundial de transporte y logística, está a la cabeza de la lista. En el otro extremo están los países de ingreso bajo, en especial aquéllos sin salida al mar en África y Asia central.

Todos los países desarrollados resultaron los de mejor desempeño: de las siete naciones más industrializadas, Alemania obtuvo el tercer lugar; Japón, el sexto; el Reino Unido, el noveno; Canadá, el décimo; Estados Unidos, el decimocuarto; Francia, el decimoctavo, e Italia, el vigésimo segundo, de un total de 150 países.

También existen diferencias importantes entre los países en desarrollo de ingreso similar. China y Chile, por ejemplo, obtuvieron el trigésimo y el trigésimo segundo puesto respectivamente, mientras que los países de ingreso más alto, como los productores de petróleo, tuvieron en general un desempeño inferior a su potencial.

?Puesto que es un factor importante para la competitividad, en el mundo globalizado de hoy, la logística puede hacer triunfar o fracasar a los países?, dijo Uri Dadush, director del Departamento de Comercio del Banco Mundial. ?Uno puede tener una aduana muy buena, pero un desempeño deficiente en apenas una o dos áreas de la cadena de distribución tiene repercusiones graves en el desempeño económico del país, ya que genera una percepción de falta de confiabilidad?.

En el estudio titulado Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy, dirigido por los economistas del Banco Mundial Jean François Arvis y Monica Alina Mustra, se brindan ejemplos concretos. Un país distante como Chile puede vender pescado fresco y fruta perecedera a consumidores en Asia, Europa y América del Norte gracias al buen funcionamiento de sus cadenas de distribución.

En el otro extremo, para importar un contenedor de seis metros de Shanghai a Nyamena, la capital del Chad, un país sin salida al mar, se necesitan unas diez semanas con un costo de US$6.500, mientras que, para hacer el mismo envío desde un país sin salida al mar de Europa oriental o central, hacen falta cuatro semanas y menos de US$3.000.

Otra conclusión del estudio es que los países en desarrollo en cuyas economías el comercio internacional ocupa una posición central tienen un mejor desempeño que otras naciones de ingreso similar. Algunos ejemplos son los de Sudáfrica (24) (el país africano de mejor desempeño), Malasia (27), Chile (32) y Turquía (34) entre los países de ingreso mediano alto; China (30) y Tailandia (31) entre los países de ingreso mediano bajo, e India (39) y Viet Nam (53) entre los países de ingreso más bajo.

En cuanto al desempeño por región de los países en desarrollo, Corea (25) ocupa la mejor posición en Asia oriental; Chile (32) es el mejor de América Latina, seguido por Argentina (45) y México (56); India (39) es el de Asia meridional; Omán (48) es el de Oriente Medio, y Turquía (34), el de Europa oriental.

Según el documento Connecting to Compete, la mejora del desempeño logístico dependerá también de la gestión de gobierno y del contexto institucional en general. Aunque la solicitud de pagos informales (por ejemplo, sobornos) es inusual en los 30 primeros países del índice de desempeño logístico, resultó frecuente entre los de desempeño más bajo (aproximadamente el 50% de los encuestados).

Asimismo, en el estudio se señala la necesidad de combinar reformas individuales, como la modernización de la aduana, con mejoras en todos los aspectos de la cadena de distribución. ?Los países deben coordinar más sus procedimientos de frontera con otros organismos, mejorar las telecomunicaciones, la tecnología de información, la infraestructura física, y facilitar el funcionamiento de servicios privados competitivos, como el transporte por carretera, los servicios de agentes aduaneros y los de almacén aduanero?, dijo Arvis.

?Es esencial una reforma exhaustiva de la facilitación del comercio internacional y la logística para cerrar la brecha en esta área?, añadió Mustra. ?Deben efectuarse mejoras en los mercados de servicios logísticos a fin de reducir las fallas en la coordinación, en especial las que se atribuyen a los organismos públicos que actúan en las fronteras, y de generar un fuerte apoyo para los cambios futuros y el desarrollo económico?.

Lo puedes descargas aqui: http://siteresources.worldbank.org/INTTLF/Resources/lpireport.pdf









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jueves, 29 de noviembre de 2007

Trabajando y reflexionando

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ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LOGISTICA Y ABASTECIMIENTO ANTE EL NUEVO MILENIO

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Algunas Conclusiones.

  1. La logística y el abastecimiento continuarán siendo gravitantes en las operaciones bélicas.
    Su adecuada preparación y diseño en tiempos de paz o ausentes de crisis es fundamental.
    Bástenos apreciar los actuales (y serios) problemas que experimentan las fuerzas de la
    OTAN desplegadas en el área de Kosovo debido a la ausencia de una logística común e
    integrada.
  2. Es evidente que la globalización y los enormes avances tecnológicos que se están
    experimentando obligan a un cuidadoso análisis de los sistemas logísticos y de
    abastecimiento en particular, para asegurar el mejor apoyo a nuestras unidades operativas.
    La tecnología junto con abrirnos todo un mundo de posibilidades para atender los
    innumerables problemas de orden logístico y de abastecimiento, también puede llevarnos a
    una inflexibilidad logística por un exceso de ésta, en especial si dependemos de fuentes
    extranjeras. Por otra parte, es necesario que a nivel país, nuestras FF.AA. manejen procesos
    que interactúen con la realidad de un entorno cada vez más cambiante, no hacerlo puede
    llevarlas a un aislamiento no deseado de consideraciones negativas para su desarrollo y
    permanencia operativa.
  3. Los planes de instrucción y educación para los especialistas en Abastecimiento deben
    considerar estas realidades, el proceso que se lleva a cabo con el proyecto SALINO
    constituye un buen ejemplo en la dirección correcta.
  4. Los comentarios expuestos nos llevan a señalar la conveniencia de abordar estas nuevas
    realidades, tecnología y herramientas, bajo el prisma de un fuerte cambio cultural en los
    procesos de abastecimiento, las nuevas unidades que se incorporarán al servicio naval así lo
    exigirán. Más informática, menos documentos, menores tiempos de respuesta, rediseño de
    nuestros puntos de acopio y mejoras a los procesos de obtención orientados a entregas “justo a tiempo” más que a mantención de stocks inmovilizados “por si acaso”; sin descuidar por cierto, aquellos stocks de carácter estratégico, así como la coordinación de existencias y los administradores únicos de ítem a nivel FF.AA, son sólo algunos ejemplos en los cuales debemos avanzar en nuestro desarrollo del abastecimiento.
    1. Comprender las necesidades de servicio de los clientes
    2. Comprender elvalor de los clientes a largo plazo
    3. Desarrollar paquetes de servicio focalizado en el cliente
    · Logísticamente distintos.
    · Basados en el valor
  5. Alinear toda la cadena de abastecimiento Capacidades y procesos centrales
    Información Diseño de producto Aprovisionamiento Logística de entrada
    Fabricación Distribución Servicio al cliente
  6. Si bien es cierto que la tecnología de origen civil experimenta grandes avances, éste sólo se
    centra en algunas áreas críticas y no es universal. La industria privada, por ejemplo, no
    administra túneles de viento ni canchas de medición de ruidos, como tampoco podemos hablar de un libre mercado de torpedos y misiles. Siempre habrá un amplio campo para la
    experimentación, investigación y desarrollo de las tecnologías de aplicación puramente militar.
    Sin embargo, es en el campo de la logística y del abastecimiento donde se dan la mayoría de los puntos y áreas de encuentro y de similitud de problemas comunes; la razón es muy sencilla: su naturaleza gravitante en la sobrevivencia de las respectivas instituciones militares en casos de conflicto y en el sostenimiento, distribución y penetración en el mercado de los productos de origen civil, así como su gran importancia en los procesos productivos. Es entonces válido para el caso de los procesos de abastecimiento considerar de manera muy seria las tecnologías civiles emergentes en el área de los procesos logísticos industriales y de su gestión informática en los procesos administrativos a fin de considerar su eventual aplicación institucional.
    Las recientes experiencias de Armadas extranjeras son bastante decidoras en cuanto a los
    ahorros de tiempo y de recursos financieros al adoptar y adaptar sistemas de origen civilindustrial-comercial para sus procesos de abastecimiento y logísticos en general, logrando además una buena integración con sus proveedores, incluso algunas han ido bastante más allá al formar verdaderas “alianzas estratégicas” en este campo.
  7. En resumen, en el importante quehacer del abastecimiento podemos aplicar la antigua
    expresión latina “Sed nova non nova” nada nuevo hay bajo el sol, la naturaleza de los problemas
    a resolver en ésta área de la logística son prácticamente los mismos desde los orígenes de
    nuestra Armada, lo que ha variado en forma dramática son el tipo de materiales y muy en
    especial las herramientas tecnológicas para resolverlos. Estas representan en esencia nuevas decisiones de carácter estratégico, grandes cambios de paradigmas y nueva cultura profesional para atender al desarrollo de los procesos involucrados en el apoyo de abastecimiento institucional.
    En realidad, entregar los abastecimientos en el momento, cantidad y lugar oportunos
    constituye en la actualidad todo un hermoso e interesante desafío profesional para el nuevo
    milenio que los especialistas en abastecimiento de la Armada de Chile tendrán que afrontar con su acostumbrada eficiencia y eficacia. Su tradición de servicio y de permanente presencia así lo demandan.

Descargar el documentro completo aqui:
ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LOGISTICA Y ABASTECIMIENTO ANTE EL NUEVO MILENIO

http://www.revistamarina.cl/revistas/1999/6/diaz.pdf


lunes, 5 de noviembre de 2007

Reconstruir Tabasco, es tarea de todos.

Hola Jovenes, ahora es el tiempo de ustedes, estamos realizando un Censo dentro de los albergues oficiales y casas particulares, si deseas apoyarnos, presentate en la Calle Carlos Green 216 Col. Atasta, Tel. 3546043, MEGA PC, ahi funcionan provisionalmente las oficianas de la secretaria tecnica,

miércoles, 24 de octubre de 2007

Un ejemplo de lógica de cálculo MRP

  • Consideramos artículos con demanda independiente aquelos cuya demanda se deriva de las decisiones de compra que toman los clientes. Tienen demanda independiente todos los productos acabados que aparecen referenciados en un catálogo de venta. Los artículos con demanda independiente son aquelos cuya demanda se deriva del montaje de un producto acabado. Su consumo se deriva del consumo de otros componentes de nivel superior en la BOM, cuyo consumo se deriva a su vez del plan de producción del producto acabado.
    Planificaremos los artículos con demanda independiente utilizando el MPS, y los artículos con demanda dependiente utilizando el MRP. Veamos un ejemplo de planificación de un artículo, el A-1000, con demanda independiente:


En la casila de la izquierda aparecen las reglas de juego, que son:

  • Tamaño del lote (TL, cantidad que debe producirse cada vez que se hace necesario producir). En este caso nos vemos obligados a hacerlo en lotes múltiplos de 25 unidades (X25) pero podríamos tener que hacer frente a lotes mínimos, máximos, sin restricción de la medida (lote = 1) o a combinaciones de los anteriores. La decisión sobre la medida del lote es una de las decisiones más trascendentes, ya que nos determinará, entre otras cosas, los niveles de stock que nos veremos obligados a mantener por encima de las necesidades reales que podamos tener.
  • LT es la sigla de tiempo de respuesta (lead time), tiempo necesario para levar a cabo la operación que estamos planificando, en este caso, el acoplamiento final del producto A-1000. El tiempo de respuesta es una medida de nuestra flexibilidad, ya que nos indica el tiempo que necesitamos para hacer las cosas; cuanto mayor sea este LT, más tardamos en reaccionar.
  • S es el nivel de stock en el momento inicial, medido en número de unidades.

SS es el stock de seguridad o nivel de stock que quisiéramos tener en cada momento en nuestro almacén. En general, este SS se referencia como un número de días respecto a la demanda esperada futura, pero para simplificar el ejemplo lo fijaremos en un número predefinido de unidades.

La previsión de ventas y pedidos en firme configura la expectativa de la demanda que debe cubrirse. Si asumimos que los pedidos en cartera (en firme) son la confirmación anticipada de unas expectativas de venta que recoge la previsión, deberíamos esperar que, si la previsión es del todo acertada, al final de cada período planificado, pedidos reales y previsiones deberían coincidir. Como esto raramente es el caso, debemos preguntar siempre al departamento comercial si estos pedidos en firme pertenecen a clientes cuyo pedido ya esperábamos y, por tanto, queda recogido en la previsión, o no. De la respuesta se derivará que nosotros, en tanto que planificadores, las tengamos o no en cuenta más alá de las previsiones, para determinar la demanda esperada.


La línea disponible prevista recoge la proyección de stock de acuerdo con nuestro plan de producción (cantidad MPS) una vez descontadas las expectativas de venta.
Finalmente, la última línea recoge el momento en que debe iniciarse la operación de acoplamiento final y la cantidad de ésta de acuerdo con el LT de la operación y la política de tamaño del lote.
Teniendo en cuenta todas las restricciones legamos al resultado siguiente:


Los pedidos en firme están incluidos en la previsión de ventas y el disponible previsto incluye el stock de seguridad.

Una vez planificado el producto con demanda independiente ya podemos planificar todos aquelos materiales que forman parte de éste y que están recogidos en la BOM.
Asumiendo que la lista de materiales (BOM) es tan sencila como la que se presenta en la figura siguiente:

En que las cantidades entre paréntesis indican la cantidad del componente necesario para fabricar una unidad de nivel superior. Así, por ejemplo, nos hacen falta dos unidades de B para fabricar una unidad del conjunto C y dos más para el acoplamiento final de A-1000. En total, cuatro B por cada producto final.

Los artículos B y D son de compra, mientras que el C es un conjunto que elaboramos internamente a partir del acoplamiento de dos B y un D. Todos elos: B, C y D son artículos con demanda dependiente, puesto que su consumo previsto se deriva del plan de producción del A-1000, plan al que hemos legado antes mediante la planificación MPS. De acuerdo con todo esto y teniendo en cuenta las reglas de juego de las planificaciones propias a cada uno de los artículos que componen el producto, el paso siguiente es la aplicación de la lógica MRP según muestra el cuadro adjunto. Como antes, en la casila de la izquierda encontramos TL = tamaño del lote. En lo que respecta a las referencias de compra B y D, nos las fija el proveedor de la pieza, después de haber negociado con él ésta y otras condiciones con las cuales parametrizaremos el sistema. LT = lead time de aprovisionamiento en lo que respecta a las referencias B y D y de fabricación en lo que respecta a C. S y SS son los stocks en almacén en el momento actual y los niveles deseados de stocks que debemos perseguir (stock de seguridad). Finalmente, la R se refiere a material reservado. Una causa de reserva, por ejemplo, podría ser que el departamento de calidad quisiera hacer una prueba de calidad sobre alguna de estas piezas. Si no se especifica la fecha en que estas piezas serán retiradas para este uso extraordinario, las descontaremos del stock actual al efecto de la planificación tal y como muestra el ejemplo para la pieza C.

Finalmente, la N nos está indicando el nivel más bajo dentro de la estructura de materiales en que encontramos esta pieza. Este parámetro indica al procesador MRP a qué nivel debe esperar para planificarla, con el fin de minimizar el número de cálculos de planificación.
Una vez realizada la planificación MRP estamos ya en disposición de pasar un plan de pedidos a los proveedores de las piezas B y D para 150 y 47 unidades. Ambas deberían iniciarse en el período 2 en casa del proveedor para ser recibidas en el período 3 en lo que respecta a la pieza D y en el 4 en lo que respecta a la B.

Gracias a este ejercicio de planificación, sabemos que el centro de trabajo responsable de la producción de C deberá iniciar su trabajo en los períodos 1 y 3. También vemos que en el período 1 deberá entregar 50 unidades que, de acuerdo con el LT, están actualmente (período 0) en curso y que está programado que se acaben durante el primer período. Finalmente, las operaciones de acoplamiento final del A-1000 se iniciarán en los períodos 1, 2 y 4 para satisfacer así las previsiones de venta de acuerdo con los LT y las restricciones de tamaño del lote que se indican.

Obviamente, la planificación nos permite una mayor tranquilidad por el hecho de que vemos con antelación lo que debemos hacer y elo hace que podamos buscar los recursos necesarios para su ejecución, evitando de esta forma tanto excesos como carencias.
Debe decirse que el resultado del MRP no deja de ser una proyección de lo que pasará sobre la base de unos tiempos prefijados de producción y aprovisionamiento. Si estos finalmente no se cumplen, lo que teníamos previsto que pasaría no pasará y nos obligará a replanificarlo.

Actividad: Realiza un ejercicio de planeacion de produccion, utilizando una macro de excel, que puedes descargar desde aqui http://www.webandmacros.com/descarga/Macro%20Excel%20MRP%20-%20Calculo%20y%20explosion%20del%20MRP.rar practica con los datos del ejercicio explicado, luego sube los resultados a tu carpeta en el grupo de yahoo. Si tienes dudas, ayudate de este video explicativo para utilizar la macro, Espero una buena participacion del grupo, GRACIAS POR SER CUMPLIDOS.

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lunes, 22 de octubre de 2007

Calificaciones primer parcial

MATERIA: "LOGÍSTICA PARA EL ABASTECIMIENTO"

NOMBRE DEL ALUMNO
CALIFICACIÓN 1ER. PARCIAL
1. Aurelia Solís Pérez 8.5
2. Ana Carolina Jiménez Contreras 9
3. Guielle Omares Morales 8
4. Maria de Lourdes Almeida Méndez 9
5. mariana Hernández Morales 8
6. Mayra lucia Luis Morales 8
7. Fernando Enrique Hernández Ramos 6.5
8. Mariela Hernández Quinana 7
9. Cristhian Fabiola Rivera Cunea 7
10. Juan Antonio Magaña García 5.5
11. Ma. Francelly Maldonado Gómez 8
12. Silverio Gómez Mustafá 8
13. José Antonio Velásquez Morales 5.5
14. Leonidas Sánchez Álvarez 7
15. Alberto Olan Rodríguez 5.5
16. Elí Alejandro Mateo 6.5
17. Georgina Escudero Hernández 6.5
18. Anisbeidy de la Cruz de D. 4
19. Mariela Fernández García 2.5
20. Rodolfo Hernández Luna 6.5
21. Adonay E. Zenteno Díaz 4
22. Laura Ramos Romero 4
23. Domingo Hernández González 6
24. Virginia del Carmen Ocaña Silvan 1
25. Elizabeth Policroniades González 7
26. Yanet Rodríguez Gómez 5
27. Armando Castillo Rodríguez 2.5
28. Gisela Alejandra Ulan Flores 3.5
29. Fátima de Guadalupe Hidalgo Morgas 3
30. Claudia Elisa Ortiz Mtz. 3
31. Víctor Ángel Gómez Domínguez 5
32. Sara Custodio Sánchez 5.5
33. Yaneth López Colorado 5.5
34. Selene Citlallí Díaz Vargas 6
35. Rafael Pastor Ruiz Huerta 4.5
36. Juan Antonio Canepa Lara 4.5
37. Evelyn Adriana Gómez Aquino 7.5
38. Jairo Sánchez Carrillo 5
39. Magali del Carmen Hernández 7
40. Ilse Arias Ramón 6
41. Maricela Flores Bravata 6
42. Marco Antonio Zauala Torruco 6.5
43. Natalia de la Cruz Hernández 7
44. Beatriz Trinidad Soberano 6

La definición de planificación y objetivos

“La planificación lo es todo... Los planes no son nada” y difícilmente se cumplen. Qué afirmación tan acertada en el cambiante entorno actual, en el que la planificación resulta una actividad fundamental para poder anticipar y determinar lo que debemos hacer, tanto en el futuro (acciones que debemos realizar a largo, a medio y a corto plazo), como en el momento actual.

Si la actuación implica necesariamente el uso o el consumo de unos recursos que, por definición, son escasos, el objetivo último de la planificación es la maximización de los resultados que obtenemos en la utilización o el consumo de los primeros. Anticipando, previendo lo que puede pasar en el futuro y preparándonos para afrontarlo ahorramos muchos recursos que, de otra forma, la empresa gestionada sin planificación previa malgastaría, por el hecho de estar siempre aplicando soluciones “apagafuegos”, precisamente por falta de previsión. A pesar de ello, aunque reforcemos el mensaje de que planificar es fundamental, no debemos olvidar que los planes o las previsiones difícilmente se cumplen. Bien al contrario, se suelen producir acontecimientos totalmente imprevistos y hay que saber reaccionar con rapidez y flexibilidad. Tan pronto como vemos que lo que habíamos previsto no sale como esperábamos hay que planificar y replanificar,
y hay que hacerlo deprisa, porque si no, al ritmo que están cambiando las cosas, podemos perder la confianza de los clientes finales.

La planificación es el factor crítico para una utilización eficiente de los recursos. Asimismo, el futuro de la empresa dependerá de la correcta ejecución de estos planes, y sobre todo de la revisión correspondiente y de la adaptación con el fin de ajustarse a lo que pide el mercado. Si la velocidad de ajuste de los planes es vital, también lo es poder recoger y transmitir la información de lo que está pasando en los diferentes puntos de la cadena a los órganos de decisión.

Por este motivo, en los últimos años, las empresas han apostado fuerte por los sistemas integrados de planificación de empresa —enterprise resources planning (ERP)— como medio para asegurar que todas las decisiones que se toman estén basadas en la misma información, facilitando de esta forma una coordinación de sus actuaciones con un fin último: que la empresa gane dinero. Porque sólo si la empresa gana dinero podrá derivar una parte a la investigación y al desarrollo de soluciones (en forma de productos o servicios) para los problemas que se plantean hoy a nuestros consumidores y continuar ganándonos su confianza, lo cual, ciertamente, es lo único que puede garantizar nuestra supervivencia en el futuro.
Nos centraremos en el principio de los sistemas ERP y más concretamente en el MRP (manufacturing resources planning, “planificación de recursos de manufactura”). Revisaremos los nuevos sistemas SCMP (supply chain management planning, “planificación de la gestión de la cadena de suministro”), concretamente los APS (advanced planning and schedulling, “planificación avanzada”), que incorporan la mayoría de elementos que faltan en los MRP clásicos, entre los cuales están la planificación de la demanda, la conexión con nuestros proveedores, la programación de la fabricación, la optimización del transporte, etc.